In Aktanz gehen

In der Krise, nach der Krise: Welche Haltung brauchen wir, um die Zukunft neu erzählen zu können?

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Herbst 2022. Noch immer ist unser Alltag durch Covid19 gezeichnet. Doch dazu sind seit einem halben Jahr noch sehr viel größere Herausforderungen gekommen. Es herrscht Krieg in der Ukraine, weil ein Diktator meint, sich nur durch alte bis uralte Großmacht-Narrative und deren Übersetzung in die Wirklichkeit an der Macht halten zu können. In der Folge davon wird bei uns Energie knapp und damit teuer, viele Menschen haben Angst nicht nur davor, ob sie sich in diesem Winter eine warme Wohnung werden leisten können, sondern auch vor einem neuen Weltkrieg.

Die Entwicklungen dieses Jahres haben viele unserer Gewissheiten und Glaubenssätze des Westens zerstört. Zum Beispiel die, dass internationaler Handel und Globalisierung dem Frieden dienen und nach und nach sich liberale Demokratien überall auf der Welt durchsetzen werden. Nicht nur die westlichen Regierungen, wir alle stochern im Trüben auf der Suche nach neuen, zumindest vorläufigen Narrativen, die unserem Handeln Sinn geben können.

Dysfunktionale Narrative

Doch auch schon vor den aktuellen Krisen scheint sich in Unternehmen und Gesellschaft eine Erkenntnis mehr und mehr durchzusetzen: Dass wir mit unseren bisherigen Denk- und Handlungsmodellen, Glaubenssätzen und Narrativen denkbar schlecht für die Zukunft gerüstet sind. Auf globaler und gesellschaftlicher Ebene steht unsere Art des Wirtschaftens und unser Lebensstil in einem krassen Widerspruch zu den Erfordernissen von Klima- und Umweltschutz. Auf Unternehmensebene hat man längst erkannt, dass eine agile, wendige und resonante Form der Organisation in einer Zeit, die zunehmend von VUCA (plus anderes) geprägt ist, unerlässlich ist – und doch bleibt „Agilität“ manchmal bei der Einführung einer neuen Methode stehen, deren Elemente in das ohnehin schon übervolle Organigramm übernommen werden. Und als Individuen ist unser Leben häufig von Überforderung, Zeitmangel und der schwierigen Vereinbarkeit unserer Rollen als Mitarbeiter:in, Mutter/Vater oder Partner:in geprägt; meist fehlt uns die Leichtigkeit und Spontaneität, die eine Voraussetzung für neues und innovatives Denken und Handeln ist.

Und natürlich interagieren diese Ebenen, denn als Individuen sind wir auch Mitarbeitende von Unternehmen und Mitglieder von Gesellschaften; wir prägen die Organisationen mit unseren Narrativen, und diese prägen uns.

Wir alle sehen diese Widersprüche schon sehr lange, und dennoch fällt es uns so schwer, tatsächlich etwas zu ändern. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass wir – teils bewusst, teils unbewusst – an eingeschliffenen Denkmodellen, Glaubenssätzen und Narrativen festhängen, die unser Handeln (mit)bestimmen. Solche „Störnarrative“ waren oft einmal in unserem (persönlichen, organisationalen, gesellschaftlichen) Leben funktional, sind es aber nicht mehr. Jetzt nehmen sie unserem Denken die Leichtigkeit, erscheinen als „alternativlose“ Wahrheiten, hemmen neues Handeln und neues Denken für die Zukunft. Solche Störnarrative sind etwa das Wachstumsnarrativ („Wirtschaft ist nur gesund, wenn sie quantitativ wächst“), das meritokratische Narrativ („Durch Leistung wird man zwangsläufig erfolgreich; wer keinen Erfolg hat, hat nicht genug geleistet“ ) oder persönliche Narrative, die uns Selbstzweifel, Entscheidungsschwierigkeiten und Unsicherheit bescheren. Vergleichbar sind sie mit „hemmenden Bewegungsmustern“, wie sie der Wissenschaftler und Bewegungslehrer Moshé Feldenkrais beschreibt: Oft sind an bestimmten Bewegungen unseres Körpers Muskeln beteiligt sind, die die Bewegung eher hemmen als fördern. Wenn es uns gelingt, diese wegzulassen, bewegen wir uns leichter und gesünder. Wenn es uns analog gelingt, Störnarrative wegzulassen, sind wir offen für Leichtigkeit und neues Denken.

In Aktanz gehen

Um all diesen Herausforderungen auf persönlicher, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene begegnen zu können, brauchen wir also eine neue Haltung, die es uns ermöglicht, mehr Leichtigkeit, Spontaneität und Kreativität in unser Leben und unsere Organisationen zu bringen. In der wir schnell auf Veränderungen, den Verlust alter Gewissheiten und neue Geschichten, auch wenn sie uns nicht gefallen, wie etwa die, die Putin gerade schreibt, reagieren können. Und mit der wir auch alte, dysfunktional gewordene Narrative, in die wir manchmal schon seit Jahrhunderten verstrickt sind, loslassen und durch neue ersetzen können. Wir nennen diese neue Haltung: In Aktanz gehen. „Tanz“ steckt in Aktanz. Aber auch „Aktivität“ und in „Aktion gehen“ klingt in diesem Wort an. Wenn wir in Aktanz gehen, fällt uns alles leichter, und wir werden wieder zum Subjekt unseres Handelns, nicht zum Objekt, wir werden zu Protagonist:innen und bleiben nicht Opfer widriger Umstände, schwieriger Situationen oder hoher Belastungen. Aktanz ermöglicht ein leichtes, innovatives und schnelles Reagieren auf sich verändernde Bedingungen und ist daher eine wichtige Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Wir sehen dahinter eine aktive Bewegung: Es ist keine Haltung, die man ein für alle Mal einnimmt, und dann „hat man sie“, sondern es ist eine Bewegung („in Aktanz gehen„), die uns immer wieder herausfordert, immer wieder neu den Weg hin zu mehr Leichtigkeit, Offenheit, Kreativität und vernetztem Denken zu gehen. So werden wir wieder handlungsfähig und können beginnen, uns aus der Verstrickung alter Narrative zu lösen, die einmal nützlich waren, aber uns inzwischen auf dem Weg in die Veränderung, die wir brauchen, behindern. 

Der Tanz der Leichtigkeit

Wenn wir in Aktanz gehen, dann können wir – zumindest besser als vorher – aktiv unser Leben, unsere Arbeit gestalten, und es fühlt sich zudem auch noch leichter an. Vielleicht klingt für manche:n Leser:in dieses Versprechen der Leichtigkeit wie etwas, das nice to have wäre, aber nicht entscheidend: Es würde auch schon reichen, mag man denken, wenn man Protagonist:in des eigenen Lebens, der eigenen Handlungen werden könnte, auch wenn es schwer fällt. Aber die Leichtigkeit hat eine wichtige Rolle in der Aktanz: durch sie können wir die Dinge, die wir tun wollen, wirklich tun und verfangen uns dabei nicht ständig im narrativen Unterholz der Störnarrative. Vielleicht kann ein Beispiel das näher erläutern, das der schon erwähnte Moshe Feldenkrais beschrieben hat. In Feldenkrais‘ Bewegungslehre spielt Leichtigkeit eine sehr große Rolle, es geht immer auch darum, Bewegungen mit mehr Leichtigkeit und damit auch harmonischer und „gesünder“ zu machen. Und das gilt nicht nur für körperliche Bewegungen, sondern für jede Art von Tätigkeit. Als Beispiel führt er den französischen Philosophen und Aufklärer Voltaire an, der seinen Roman „Candide“ in etwa der Zeit geschrieben habe, die man für eine sorgfältige Lektüre des Werks brauchen würde – also sehr schnell. Und das sei ihm gelungen, weil er es geschafft habe, all das, was nicht zur Tätigkeit des Romanschreibens dazugehörte, einfach wegzulassen. Jede(r), der oder die schon einmal ein Buch oder auch nur einen Artikel geschrieben hat, weiß, was er damit meint: Es sind all die Gedanken und Narrative, die bei vielen von uns – und die beiden Autor:innen dieses Beitrags können ein Lied davon singen – immer mitlaufen. Das können Prokrastinationsgedanken sein: Ach, jetzt schau ich mal bei Amazon, ob das neue Buch von xy schon erschienen ist. Das Geschirr muss auch noch abgewaschen werden. Oder es sind Selbstzweifel: Ist der Satz, den ich da gerade hingeschrieben habe, wirklich gut? Ist der ganze Text nicht ein wenig umständlich formuliert? Vielleicht sollte ich das Projekt aufgeben, es will ja doch niemand lesen. Ich könnte ja auch in der Sonne liegen. Und jetzt kommt auch noch eine neue Textnachricht rein, die muss ich jetzt noch schnell beantworten…. Und so weiter… Kennen Sie das? Mit diesem ganzen Strom von Störnarrativen, mit dieser tiefen Verstrickung in das narrative Unterholz fällt alles wahnsinnig schwer und wird schon in dem Moment, in dem es überhaupt entsteht, in Zweifel gezogen, relativiert, hinterfragt. Stellen Sie sich vor, wir könnten diese Begleitmusik einfach weglassen – und alles, was wir tun, ist das, was wir wirklich tun wollen. Und das nicht nur in unserem persönlichen Leben, sondern auch als Unternehmen oder als ganze Gesellschaft!

Wie wir in Aktanz gehen können

Das alles hört sich natürlich wunderbar an, und vielleicht haben Sie genickt, als Sie das gelesen haben: Ja, wäre wirklich schön, aber… Wir sind gerade dabei, die methodischen Schritte zu entwickeln, wie wir in Aktanz gehen können – angefangen damit, wie wir es schaffen, Störnarrative zu erkennen und zu verändern. Wir werden dabei auf unsere Erfahrungen mit mehr als zwanzig Jahren narrativer Arbeit in Unternehmen, im Coaching in gesellschaftlichen Initiativen und Gruppen aufbauen – und natürlich auch auf die Arbeiten anderer wie Jerome Bruner, Hartmut Rosa oder Chené Swart. Wir werden in den nächsten Monaten immer wieder von unserer Arbeit an den methodischen Schritten hin zur Aktranz berichten, in Blogbeiträgen oder Podcasts, in Seminaren und Workshops. Wir arbeiten auch gerade an einem Buch zu diesem Thema, das 2024 erscheinen wird. Dankbar sind wir für Feedback, Ideen, weiter- und umdenken. Denn nur gemeinsam und untereinander vernetzt können wir in Aktanz gehen.

Oktober 2022

Christine Erlach & Michael Müller

In die Veränderung gehen

Warum neue Ideen am besten in Bewegung gedeihen

Was immer man von Friedrich Nietzsche halten mag, in einem hatte er meiner Meinung nach Recht: „So wenig als möglich sitzen; keinem Gedanken Glauben schenken, der nicht im Freien geboren ist und in freier Bewegung, – in dem nicht auch die Muskeln ein Fest feiern.“ Wie so vieles, was der Philosoph schrieb, ist die Aussage natürlich sehr überspitzt, und jeder von uns hatte wohl auch schon einmal eine gute Idee im Sitzen. Aber im Kern deckt sich meine Erfahrung mit der Nietzsches: Die Ideen und Gedanken, die ich als gut und neu wahrnehme, kommen vor allem beim Laufen und Gehen zu mir. Vor allem sind dies diejenigen Ideen, die nicht nur ein theoretisches Problem lösen, sondern auch mit meinem Leben zu tun haben. Vor etwa einem Jahr zum Beispiel wurde mir mit Schrecken bewusst, dass meine Zeit als Hochschullehrer in ein paar Jahren zu Ende gehen wird. Ein Schrecken durchfuhr mich: Was bin ich dann? Ein Rentner? Und was werde ich tun? Aquarelle malen? (Nichts gegen das Malen, aber wer mich kennt weiß, dass ich dazu völlig unbegabt bin). Natürlich war da auch immer schon mein zweiter Beruf als narrativer Organisationsberater, Coach und Autor, der mir ja bleiben würde. Aber in meinem Kopf war sehr präsent diese Grenze des sogenannten Ruhestands, auf den ich starrte wie ein Kaninchen ins hypnotische Auge einer Schlange. Und ich weiß noch, es war der 6. Januar 2021 (in Bayern der Feiertag „Heilige drei Könige“, an dem die Weisen aus dem Morgenland kommen), als mich beim Laufen durch den Wald plötzlich die Idee überfiel: Es ist kein Ende, sondern ein Anfang. Ich gründe mich neu als der, der ich auch schon immer bin: als Coach und Berater. Von da an drehte sich für mich das Gefühl zu meiner Zukunft um 180 Grad, und ich konnte wieder als aktiv Handelnder in die Zukunft schauen und nicht länger nur als hypnotisiertes Kaninchen.

Leser:innen mag diese Idee banal erscheinen – schließlich war es ja eigentlich klar, dass ich als Berater, Coach und Autor weiterarbeiten würde. Aber der Unterschied, der für mich den entscheidenden Unterschied machte, war, dass ich nicht mehr das Ende einer Geschichte sah, sondern einen Anfang. Und dass diese neue Sichtweise nicht nur Theorie war, sondern auch in den Emotionen und, mit Nietzsche könnte man sagen, in den Muskeln, im Körper verankert war. Ich denke, so ist es oft mit Ideen, Gedanken und Perspektiven, die uns neue Wege und Perspektiven zur Veränderung aufzeigen: Im Grunde haben wir es schon längst gewusst – aber wir mussten es erst einmal „inkorporieren“. Und dabei hilft das Gehen. Denn in der Bewegung sind wir offenbar freier und können die festgefahrenen Denk- und Lebensroutinen, die uns sonst im buchstäblichen Sinn an unseren Stühlen kleben lassen, zumindest ein Stück weit loslassen. Vielleicht erst einmal nur probehalber. Aber oft auch neue Wege zu Veränderungen eröffnend, wie ich häufig bei mir selbst, aber auch als Coach sehe.

Ähnliches erlebe ich auch dann, wenn es nicht so sehr um lebensverändernde neue Gedanken, sondern um die Entwicklung neuer Ansätze und Methoden für die berufliche Praxis geht. Meine Ko-Autorin und Berater-Kollegin Christine Erlach und ich „schreiben“ unsere Bücher und Artikel meist im Gehen: Wir treffen uns in Stuttgart und entwickeln Ideen auf den Wegen zwischen Karlshöhe und Weißenburgpark, zwischen Killesberg und Kräherwald. Auch unsere Seminare bereiten wir auf diese Weise vor. Und auch hier ist unsere gemeinsame Erfahrung: Das Gehen – und natürlich das Gespräch im Gehen – erleichtert es, aus festgefahrenen gedanklichen Routinen auszubrechen, neue Perspektiven einzunehmen, alte Lieblingsideen einmal zu parken und neuen, vielleicht noch unausgegorenen Gedanken Raum zu geben. Gerade diese noch unfertigen, anfangs roh und abseitig wirkenden Gedanken erweisen sich häufig dann, drei Kilometer oder zwei Tage später, als der entscheidende Durchbruch, der neue Paradigmen, Perspektiven und Praktiken ermöglicht. Gehen schafft Veränderungen, das ist nicht nur meine tiefe Überzeugung, sondern auch meine mich seit vielen Jahren begleitende Erfahrung. Natürlich könnte man jetzt Belege aus Psychologie und Physiologie, von Yoga bis Feldenkrais anführen, warum das so ist – da ich mit einem Philosophen als Gewährsmann begonnen habe, hier stattdessen noch einer: Es heißt, dass Aristoteles und seine Schüler ihre Gedanken in einer Wandelhalle – griechisch Peripatos“ – im Gehen entwickelten; gehende Denker kann man heute noch als Peripatetiker bezeichnen. Immerhin haben sie dabei eine der Grundlagen des europäischen Denkens gelegt.

Das Gehen ist für mich auch im Coaching ein ganz wesentliches Instrument. Zum Glück wohne ich in einer sehr schönen Gegend, dem Chiemgau im Süden Bayerns, in dem sich zwischen Simsee und Chiemsee zahlreiche und vielfältige Wege finden, auf denen man gerade an Werktagen ziemlich alleine unterwegs sein kann. Mit meinen Coachees gehe ich eine oder zwei Stunden, manchmal auch halbe Tage, und wir führen das Coaching-Gespräch im Gehen. Manchmal haben wir ein Notizbuch oder Tablet dabei, um uns wichtige Einsichten zu notieren, manchmal vertrauen wir aber auch darauf, dass das, was wichtig ist, bleiben und wiederkommen wird. Manchmal schließen wir den Coachingtermin im Sitzen ab und rekapitulieren, manchmal machen wir dies auch in einem Extratermin, in Präsenz oder online.

Die Erfahrung ist eine ähnliche wie die, die persönlich gemacht habe: Im Gehen fällt es leichter, gewohnte Denk-Pfade zu verlassen und, ja, neue Wege zu finden für das eigene Leben, die eigene Karriere. Wenn es um Veränderungen im Leben oder im Beruf geht, ist für mich das Coaching im Gehen der Königsweg zu gelingenden Veränderungen. Meiner Erfahrung nach hat Nietzsche zumindest so weit Recht: Den Gedanken, die im Gehen geboren werden, ist auf jeden Fall zu trauen.

Mehr zum Coaching im Gehen gibt es hier.

Wie Storytelling vor 20 Jahren in deutsche Unternehmen kam

1998, vor zwanzig Jahren, war das Wort „Storytelling“ oder überhaupt das Arbeiten mit Geschichten in deutschen Unternehmen noch völlig unbekannt. Damals erntete man allerhöchstens Befremden in den Gesichten, wenn man von “Storytelling” sprach. Heute ist der Begriff allgegenwärtig. Aber wie kam es nach Deutschland und in deutsche Unternehmen? 

In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts war ich als freiberuflicher Berater und Konzeptioner für Unternehmenskommunikation tätig. Ich verfasste Konzepte für Webseiten und Broschüren, entwickelte Kampagnen und Slogans, schrieb Drehbücher für Unternehmensfilme und für interaktive Multimedia-CD-ROMs (damals das ganz heiße Ding). Ich arbeitete sowohl für große Konzerne wie Siemens und BMW als auch für Mittelständler und Start-ups.

Anfang 1998 kam ich mit meinen beiden Kollegen Hermann Sottong und Karolina Frenzel nach einer gemeinsamen Kundenpräsentation in ein Gespräch. Wir alle hatten das Gefühl, dass man über ein Unternehmen mehr erfährt, wenn man den Geschichten in der Kaffeepause lauscht als aus den Hochglanzpräsentationen im Meeting-Raum. Aus dieser Beobachtung entstand die Idee, die Geschichten von Mitarbeitern zu sammeln, auszuwerten und so herauszufinden, wie die Kultur der Organisation funktioniert und welche verborgenen Regeln im Unternehmen gelten. Für jedes Change-Projekt müssten solche Informationen ja Gold wert sein.

Gut. Wir hatten uns also eine Methode überlegt, jetzt brauchte das Kind noch einen Namen. Genau zu dieser Zeit traf ich einen Freund, den Künstler Walter Siegfried, der mir erzählte, dass er gerade in Amerika bei einer Konferenz mit dem Titel „Storytelling after Cinema“ gewesen sei. Das Wort „Storytelling“ hörte ich da, glaube ich, zum ersten Mal, doch es elektrisierte mich sofort: Es ging ja in unserer neuen Methode um das Erzählen von Geschichten! Also nannten wir unseren Ansatz „Storytelling-Methode“ – was im nachhinein manchmal ein wenig für Verwirrung sorgte, ging es bei uns doch eher um Storylistening als um Storytelling. Dass andere Menschen genau zu dieser Zeit auch mit Geschichten zu arbeiten begannen und ebenfalls den Begriff „Storytelling“ dafür verwendeten, wussten wir nicht. Aber das ist eine andere Geschichte, nämlich die von Christine Erlach von Narrata.

Wir sprachen mit mehreren Unternehmen über unsere Storytelling-Methode und ernteten meist Befremden. Storytelling? Was ist das? Wollen Sie uns Märchen erzählen? Wir sind ernsthafte Ingenieure, für so etwas haben wir keine Zeit! Schließlich bekamen wir jedoch die Chance, unsere Methode auszuprobieren und bekamen dann, im Herbst 1998, den ersten großen Storytelling-Auftrag bei Siemens.

Über unsere Erfahrungen mit dieser und weiteren Methoden schrieben wir mehrere Bücher und machten damit auch den Ansatz des Storytelling in Deutschland bekannt. Zunächst mit meinen damaligen Partnern, später alleine und an der Hochschule und schließlich gemeinsam mit Christine Erlach von Narrata entwickelten wir immer weitere narrative Ansätze. Der Begriff “Storytelling” trifft es schon lange nicht mehr: Es hat sich ein umfassender narrativer Ansatz für die Arbeit in ganz unterschiedlichen Bereichen in Organisationen entwickelt.

Seit 20 Jahren arbeite ich nun schon mit Storytelling, Storylistening und narrativen Methoden in Unternehmen. So weit wir wissen, waren Narrata und wir unabhängig voneinander die ersten, die den Begriff Storytelling und narrative Ansätze im deutschsprachigen Raum verwendeten. Und ich bin überzeugt, dass darin auch noch Potenzial zur Weiterentwicklung für die nächsten 20 Jahre steckt.

Die andere Geschichte: Zu Christine Erlachs Geschichte von den Anfängen des Storytelling in Deutschland.

Unsere Erfahrung mit narrativen Ansätzen und Storytelling geben wir in den Praxisseminaren „Professionelles Storytelling im Unternehmen“ weiter.